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lunes, 10 de junio de 2013

Gestión de procesos y Aseguramiento de la Calidad

La calidad

Es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. De forma básica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.

Definiciones formales

Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la calidad son:
  • Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”.
  • Según Luis Andres Arnauda Sequera Define la norma ISO 9000 "Conjunto de normas y directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso".
  • Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”.
  • Philip Crosby: ”Calidad es cumplimiento de requisitos”.
  • Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.
  • Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”.
  • Genichi Taguchi: “Calidad es la pérdida (monetaria) que el producto o servicio ocasiona a la sociedad desde que es expedido”.
  • William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.
  • Walter A. Shewhart: ”La calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece).



Calidad en el diseño y en el producto


Para obtener productos y servicios de calidad, debemos asegurar su calidad desde el momento de su diseño. Un producto o servicio de calidad es el que satisface las necesidades del cliente, por esto, para desarrollar y lanzar un producto de calidad es necesario:

  • Conocer las necesidades del cliente.
  • Diseñar un producto o servicio que cubra esas necesidades.
  • Realizar el producto o servicio de acuerdo al diseño.
  • Conseguir realizar el producto o servicio en el mínimo tiempo y al menor costo posible.

Diseño

El diseño de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas:

  • Elaboración del proyecto: su Calidad dependerá de la viabilidad de fabricar y producir el producto según las especificaciones planificadas.
  • Definición técnica del producto: dicha definición se puede llevar a cabo mediante una actividad planificada, utilizando alguna técnica como AMFE o aplicando normas para diseño como las ECSS.
  • Control del proceso de diseño: el proceso de diseño debe ser controlado, para asegurarnos que los resultados son los especificados.

Producto

Producto: Es el resultado de un proceso en el que participan varias actividades interrelaciones

Para evaluar la calidad de un producto se puede contar con estos indicadores:

  • La calidad de conformidad: es la medida en que un producto se corresponde con las especificaciones diseñadas, y concuerda con las exigencias del proyecto.
  • La calidad de funcionamiento: indica los resultados obtenidos al utilizar los productos fabricados.

Calidad de uso o servicio


El servicio es un término capaz de acoger significados muy diversos. En el caso que nos ocupa hay que entender el servicio como el conjunto de prestaciones accesorias de naturaleza cuantitativa o cualitativa que acompaña a la prestación principal, ya consista ésta en un producto o en un servicio.
En la medida en que las organizaciones tengan más dificultades para encontrar ventajas con las que competir, mayor atención tendrán que dedicar al servicio como fuente de diferenciación duradera.

El ciclo de Deming

también conocido como círculo PDCA (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC).
Las siglas, PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.




El circulo de Deming se constituye como una de las principales herramientas para lograr la mejora continua en las organizaciones o empresas que desean aplicar ala excelencia en sistemas de calidad. El conocido Ciclo Deming o también se le denomina el ciclo PHVA que quiere decir según las iniciales(planear, hacer, verificar y actuar). Señalar que este ciclo fue desarrollado por Walter Shewhart, el cual fue pionero dando origen al concepto tan conocido hoy en día. a pesar de ello los Japoneses fueron los que lo dieron a conocer al mundo, los cuales lo nombraron así en honor al Dr. William Edwards Deming.


La utilidad del ciclo de Deming es ser utilizado para lograr la mejora continua de la calidad dentro de una empresa u organización. Para describir el ciclo completo, este consiste en una secuencia lógica de cuatro pasos, los cuales son repetidos y que que se deben de llevar a cabo secuencial mente.

PLAN (Planificar)

Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten también en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas a pequeña escala para probar los resultados.

  1. Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
  2. Detallar las especificaciones de los resultados esperados
  3. Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones

DO (Hacer)


Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para utilizar en las siguientes etapas. teniendo el plan bien definido, hay que poner una fecha a la cual se va a desarrollar lo planeado.

CHECK (Verificar)


  • Pasado un periodo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora
  • Monitorizar la implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las conclusiones.

ACT (Actuar)



  • Documentar el ciclo.

En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opción:
Puede haber manuales a nivel de empresa, departamento, producto, específicos (compras, proyectos,…).
Parte física: Locales, herramientas ordenadores, etc.
Aspectos humanos : Formación de personal Creación y coordinación de equipos de trabajo
    • Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras.
    • Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos
    • Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos
    • Ofrecer una Retro-alimentación y/o mejora en la Planificación.

    Los 14 puntos de Deming

    1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser más competitivos, mantener la empresa y crear puesto de trabajo.
    2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y liderar el cambio.
    3. Eliminar la dependencia en la inspección para conseguir calidad.
    4. Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio.
    5.Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad y reducirá los costes.
    6. Instituir el entrenamiento de habilidades.
    7. Adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
    8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
    9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperación win-win. Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.
    10. Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados poco pueden hacer.
    11. Eliminar los objetivos numéricos, las cuotas y la dirección por objetivos. Sustituyen el liderazgo.
    12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. Esto es eliminar la revisión anual de méritos o cualquier tipo de clasificación que solo creará competitividad y conflicto.
    13. Instituir un vigoroso programa de educación y automejora.
    14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformación ya que ésta es el trabajo de todos.

    Importancia del Aseguramiento de la Calidad

    Toda empresa competitiva ,jamás puede descuidar lo que involucra el aseguramiento de la calidad debe , tomar en cuenta todos los factores que ello comprende, desde su recurso humano, tecnología , procedimientos,gestión, procesos, normativas.

    Desafortunadamente, muchas empresas, especialmente las pymes, descuidan lo que ello representa, además, que hay en muchas, ausencia de cultura de la calidad, especialistas comprometidos en que esto se considere.

    Es una realidad , el no estar identificado con el alcance y repercusiones que se sucitan con asegurar la calidad puede perjudicar significativamente a las empresas en su competitividad, captación de mercados, satisfacción de sus clientes y muchas perdidas reflejadas en altos costos de producción.
    El objetivo de este escrito, es adentrarnos en todo lo que el aseguramiento de la calidad involucre y trata de motivar a la gerencia a sus trabajadores en hacer realidad el aseguramiento de la calidad.

    El aseguramiento de la calidad, se puede definir, como el esfuerzo total para plantear, organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de producción con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente, asegurar que la calidad sea lo que debe ser.

    Lo cierto, que una gerencia visionara, innovadora, estratega, plenamente identificada con los escenarios comerciales del presente, no puede ignorar lo que representa el aseguramiento de la calidad y al respect nos indica dfk.com.mx, que este es el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el sistema de calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfará los requisitos dados sobre la calidad. Dicho de otra manera, aseguramiento de calidad es un enfoque de procesos con pasos específicos que ayudan a definir y lograr las metas. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser. 
    Una de las herramientas más utilizadas cuando se maneja el concepto de aseguramiento de calidad en los negocios es el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).

    Téngase en cuenta, que los pioneros del aseguramiento de calidad fueron Walter Shewnart, Harold Dodge y George Edwards. La elaboración de gráficas de control por parte de Shewnart, de técnicas de muestreo por Dodge y de técnicas de análisis económicos para resolver problemas fueron la base del moderno aseguramiento de la calidad.

    Ahora bien, las empresas innovadoras, altamente competitivas jamás descuidan lo que representa el aseguramiento de la calidad en los costos, beneficios y satisfacción de sus consumidores, sabe su gerencia, que las normas del sistema de calidad identifican los rasgos que pueden ayudar a que la empresa satisfaga consistentemente los requisitos de sus clientes. No tratan de imponer algo totalmente nuevo, y saben además, que los sistemas de calidad tratan sobre la evaluación de cómo y porqué se hacen las cosas. Por tanto, no es extraño que un gran número de empresas pequeñas ya están realizando muchas de los operaciones que especifican las normas.

    Las normas sobre calidad no se deben confundir con las normas sobre productos. La mayoría de organizaciones, para las cuales los conceptos de sistemas de calidad y en particular la serie ISO 9OOO
    son nuevos, confunden la calidad del producto con el concepto de administración de la calidad. E1 uso de normas sobre productos, normas sobre sistemas de candad y aproximaciones- al mejoramiento de la calidad, son medios para aumentar la satisfacción del cliente y la competitividad de la empresa y no se excluyen uno del otro.
    Concretamente, opina catarina.udlap.mx ,un sistema de calidad, en sí mismo, no conduce automáticamente a mejorar los procesos de trabajo o la calidad del producto No resuelve todos los problemas. Esto significa que se debe dar un enfoque mas sistemático a la empresa. Los sistemas de calidad no son solo para grandes compañías Ya que tratan de como se maneja una empresa, se pueden aplicar a todos los tamaños de empresas y a todos los aspectos de la administración, como mercadeo, ventas y finanzas, así como el negocio básico. Le corresponde a cada cual decidir el alcance de la aplicación.

    Gestión interna y aseguramiento de la calidad

    El aseguramiento de la Calidad se podría definir como aquellas acciones que hacen que un producto o servicio cumpla con unos determinados requisitos de calidad. Si estos requisitos de calidad reflejan completamente las necesidades de los clientes se podrá decir que se cumple el aseguramiento de la calidad.

    Aseguramiento de la calidad


    El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuerzo total para plantear, organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de producción con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser.

    • En las industrias manufactureras se crearon y refinaron métodos modernos de aseguramiento de la calidad. La introducción y adopción de programas de aseguramiento de la calidad en servicios, ha quedado a la zaga de la manufactura, quizá tanto como una década.
    • Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Sólo en últimas fechas se han dado cuenta que se puede administrar la calidad del servicio como arma competitiva.
    • Aseguramiento de la calidad en manufactura: Garantizar la calidad de manufactura está en el corazón del proceso de la administración de la calidad. Es en este punto, donde se produce un bien o servicio, donde se "ínter construye" o incorpora la calidad.
    • La administración o Serénela general, en las que están los grupos de finanzas y ventas, tiene la responsabilidad general de planear y ejecutar el programa de aseguramiento de la calidad.







    El Aseguramiento de la calidad

    Con el desarrollo tecnológico y económico surgen industrias que no pueden permitirse el lujo de tener un fallo de calidad. Son industrias como la Nuclear, la Aeronáutica, la de Defensa, etc.

    Se asume que es más rentable prevenir los fallos de calidad que corregirlos o lamentarlos, y se incorpora el concepto de la "prevención" a la Gestión de la Calidad, que se desarrolla sobre esta nueva idea en las empresas industriales, bajo la denominación de Aseguramiento de la Calidad.

    El Aseguramiento de la Calidad es un sistema (la Calidad Total no lo es) y como tal, es un conjunto organizado de procedimientos bien definidos y entrelazados armónicamente, que requiere unos determinados recursos para funcionar.

    La Función de la Calidad en las empresas industriales se enriquece en esta etapa con competencias de contenido más amplio y más creativo. La lleva a cabo personal más cualificado y adquiere más autoridad, subiendo uno o dos escalones en el organigrama de las empresas.

    Las Normas ISO en su serie 9000 y sus equivalentes europeas EN-ISO 9000 y españolas UNE-EN-ISO 9000 esquematizan los procedimientos y su contenido y establecen los requisitos que una empresa debe cumplir, para considerar que dispone de una Gestión de la Calidad basada en el concepto del aseguramiento.

    El Aseguramiento de la Calidad no sustituye al Control de Calidad (etapa anterior) sino que lo absorbe y lo complementa.

    Dentro de la Organización el Aseguramiento de la Calidad sirve como herramienta de gestión. En situaciones contractuales también sirve para establecer la confianza en el suministrador.

    Disposiciones y Normas de Aseguramiento


    LA NORMALIZACIÓN

    Es una actividad colectiva encaminada a dar soluciones a  situaciones repetitivas, que
    provienen fundamentalmente del campo científico o técnico, y  consiste en la
    elaboración, difusión y aplicación de normas.

    ¿Qué se pretende con la normalización?
    • Simplificar las tareas, y facilitar la intercambiabilidad.
    • Proteger al consumidor. Éste al comprar un producto normalizado tiene la  posibilidad de elegir entre varios suministradores (por ejemplo al comprar un  repuesto).
    • Eliminar barreras a los intercambios.

    ¿Quien hace las normas?
     Las normas son desarrolladas por los organismos de normalización, ya sea a nivel  regional, nacional, internacional, etc. Su función es la preparación y publicación de normas,  y la aprobación de normas elaboradas por otros organismos.

    ¿De que tratan?
    Tratan sobre los requisitos de los Sistemas de la Calidad, para el Aseguramiento de ésta. Se utilizan como:
    * Herramienta de gestión interna (evita problemas, fomenta la mejora, etc.); tenemos el Aseguramiento Interno de la Calidad, que se define como: "Conjunto de actividades orientadas a proporcionar a la alta dirección de la empresa la confianza  de que se está consiguiendo la calidad prevista a un costo adecuado".
    * Herramienta de gestión externa, en situaciones contractuales con clientes (sirve para  proporcionar confianza); por lo que tenemos el Aseguramiento Externo de la
    Calidad, definido como: “Conjunto de actividades orientadas a dar confianza al  cliente de que el sistema de aseguramiento de la calidad del suministrador le  permite dar un producto o servicio con los requisitos de calidad que él ha pedido".

    ¿Quien las utiliza?
     Los “clientes” de estas normas son empresas de todo tipo (tanto de productos como de  servicios) y tamaño. En función de su actitud al decidirse por ellas se pueden clasificar en tres grupos:
    • Los que creen en la filosofía de la calidad y la utilizan como base para ser más competitivos.
    • Los que no tienen claro lo que es, pero se deciden a utilizarlas.
    • Los que quieren la certificación por exigencias de sus clientes.

    Objetivos de las normas ISO en el Aseguramiento de la calidad
     Su propósito es asegurar que existe un Sistema de Calidad y que está siguiéndose. Para ello se requieren dos acciones básicas:
    • Establecer controles adecuados de gestión de calidad.
    • Documentar dichos controles.
     La norma no define el Sistema de Calidad a aplicar por las empresas. Lo que hace es describir los requisitos a los que debe dar respuesta dicho Sistema de Calidad.
    Pero, ¿cómo se demuestra una empresa cumple los requisitos de la norma? Mediante la certificación.


    La certificación
    Es la actividad que consiste en atestiguar que un producto o servicio se ajusta a determinadas normas, con la expedición de un acta o una marca de conformidad, en la que se da fe documental del cumplimiento de todos los requisitos exigidos en dichas normas.

    ¿Cómo examina un organismo certificador a una empresa para verificar que cumple los requisitos de una norma? Mediante auditorías.

    Una auditoría
    Es un examen metódico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas, y para comprobar que estas disposiciones se llevan realmente a cabo y que son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos.

    ¿Cuáles son los objetivos de una auditoría de un Sistema de la Calidad?
    • Determinar la conformidad o no conformidad de los elementos del sistema de la calidad con los requisitos especificados.
    • Determinar la eficacia del sistema de la calidad implantado para alcanzar los objetivos de la calidad especificados.
    • Proporcionar al auditado la oportunidad de mejorar su sistema de calidad.
     La auditoría del organismo certificador tiene por objeto conseguir por parte de dicho organismo una marca de conformidad que certifique que la empresa tiene implantado un
    Sistema de Aseguramiento de la Calidad de acuerdo con un modelo determinado.

    ¿Cómo se desarrolla e implanta un Sistema de Aseguramiento de la Calidad?
    Antes de comenzar con la implantación de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, es importante considerar los siguientes aspectos:
     a) Concienciación de la dirección
     La práctica pone de manifiesto que es fundamental, para la buena marcha de un proyecto de implantación de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, que la Dirección de la empresa esté convencida de la necesidad de este Sistema, y de que su puesta en marcha va a redundar en un mejor funcionamiento de la organización.
     Durante esta etapa además se realizarán las siguientes acciones:
    • Elección del modelo de Sistema de Aseguramiento de la Calidad que se quiere implantar. Esta elección la hará la empresa en función de las actividades que realiza.
    • Anuncio a todos los niveles de la Organización del Compromiso adquirido por la dirección.
    • Crear un Comité de Calidad (si se cree necesario).
     Independientemente de la creación de este comité, debe haber un responsable de la implantación y mantenimiento del Sistema, el Representante de la Dirección (ver UNE-EN ISO 9001, apdo. 4.1.2.3)
     El Representante de la Dirección (también llamado Responsable de Calidad), o en su caso el Comité de Calidad, tienen las siguientes tareas:
    • Coordinar desde el inicio hasta el final el proyecto de implantación del Sistema.
    • Revisar y aprobar, por consenso, el Manual de Calidad y los procedimientos operativos (ver UNE-EN ISO 9001, apdo. 4.2.)
    • Efectuar revisiones periódicas del estado de desarrollo del plan de implantación.
     b) Formación del equipo interno
     La empresa debe llevar a cabo la formación en materia de calidad del personal involucrado en ésta, como son:
    • Los miembros del Comité de Calidad (si existe)
    • Representantes de las distintas áreas
    • Personal implicado en el sistema
     c) Ayuda externa
     Para la implantación de un Sistema de Calidad es casi imprescindible contar con asesoría en Calidad, que aporte los conocimientos y la experiencia necesarios para el correcto desarrollo del proyecto de implantación del Sistema. Sin esta ayuda, el proceso puede alargarse demasiado e incluso fracasar.
    Para el desarrollo e implantación de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, existen tres reglas básicas que hay que cumplir:
    1. Decir lo que se hace.
    2. Hacer lo que se dice.
    3. Poder demostrarlo.

    NORMAS SOBRE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACION (ISO)

    La Organización Internacional de Normalización ( ISO ) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización ( Comités miembros de la ISO) . Los comités técnicos de la ISO se encargan por lo general de la elaboración de normas internacionales.
    Las normas de la serie ISO 9000 están redactadas en términos genéricos y son igualmente aplicables a empresas de servicios tales como bancos, hospitales, hoteles y restaurantes.

    Normas ISO
    La Organización Internacional para la Estandarización, ISO por sus siglas en inglés (International Organization for Standardization), es una federación mundial que agrupa a representantes de cada uno de los organismos nacionales de estandarización (como lo es el IRAM en la Argentina), y que tiene como objeto desarrollar estándares internacionales que faciliten el comercio internacional.
    Cuando las organizaciones tienen una forma objetiva de evaluar la calidad de los procesos de un proveedor, el riesgo de hacer negocios con dicho proveedor se reduce en gran medida, y si los estándares de calidad son los mismos para todo el mundo, el comercio entre empresas de diferentes países puede potenciarse en forma significativa – y de hecho, así ha ocurrido.
    Durante las últimas décadas, organizaciones de todos los lugares del mundo se han estado preocupando cada vez más en satisfacer eficazmente las necesidades de sus clientes, pero las empresas no contaban, en general, con literatura sobre calidad que les indicara de qué forma, exactamente, podían alcanzar y mantener la calidad de sus productos y servicios.
    De forma paralela, las tendencias crecientes del comercio entre naciones reforzaba la necesidad de contar con estándares universales de la calidad. Sin embargo, no existía una referencia estandarizada para que las organizaciones de todo el mundo pudieran demostrar sus prácticas de calidad o mejorar sus procesos de fabricación o de servicio.
    Teniendo como base diferentes antecedentes sobre normas de estandarización que se fueron desarrollando principalmente en Gran Bretaña, la ISO creó y publicó en 1987 sus primeros estándares de dirección de la calidad: los estándares de calidad de la serie ISO 9000.
    Con base en Ginebra, Suiza, esta organización ha sido desde entonces la encargada de desarrollar y publicar estándares voluntarios de calidad, facilitando así la coordinación y unificación de normas internacionales e incorporando la idea de que las prácticas pueden estandarizarse tanto para beneficiar a los productores como a los compradores de bienes y servicios. Particularmente, los estándares ISO 9000 han jugado y juegan un importante papel al promover un único estándar de calidad a nivel mundial.

    LA FAMILIA ISO
    Las series de normas ISO relacionadas con la calidad constituyen lo que se denomina familia de normas, las que abarcan distintos aspectos relacionados con la calidad:
    Fundamentos, vocabulario, requisitos, elementos del sistema de calidad, calidad en diseño, fabricación, inspección, instalación, venta, servicio post venta, directrices para la mejora del desempeño.
    Guía para planes de calidad, para la gestión de proyectos, para la documentación de los SGC, para la gestión de efectos económicos de la calidad, para aplicación de técnicas estadísticas en las Normas ISO 9000. Requisitos de aseguramiento de la calidad para equipamiento de medición, aseguramiento de la medición.
    Principios ambientales, etiquetado ambiental, ciclo de vida del producto, programas de revisión ambiental, auditorías.

    ISO 9001:2000, que trata sobre los requisitos de los Sistemas de Gestión de Calidad.
    ISO 9004:2000, que se refieren a recomendaciones para llevar a cabo las mejoras de calidad.

    ¿Qué se necesita para iniciar un proceso de Aseguramiento de la Calidad s/Normas ISO serie 9001-2000?


    ·        Involucramiento de todos los empleados
    ·        Comunicación
    ·        Capacitación de todas las áreas de la organización 
    ·        Definición clara de responsabilidades
    ·        Realización de un diagnóstico de calidad
    ·        Comprensión de los requerimientos de los clientes
    ·        Fijación de políticas y objetivos de calidad
    ·        Establecimiento de un plan de calidad
    ·        Ordenamiento de la documentación existente
    ·        Creación de la documentación del SGC s/ norma ISO (Manual de Calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo)
    ·        Puesta a punto o calibración de máquinas, equipos, etc.

    El proceso de creación y puesta a punto del SGC puede realizarse con o sin ayuda externa, es decir, puede llevarse a cabo por personal interno de la organización o contratando un consultor externo.

    ¿ISO 9000 es la solución a todos los problemas?
    Implementando un SGC se pueden tener más posibilidades de detectar los problemas con anticipación y utilizar la experiencia para evitar futuros errores, ya que, como las normas requieren el planeamiento del trabajo antes de efectuarlo - antes de fabricar el producto o brindar el servicio -, los problemas pueden identificarse en etapas tempranas, de tal forma de permitir la buena realización de las cosas desde la primera vez.
    ISO 9000: Sistemas de Gestión de Calidad 
    ISO 10000: Guías para implementar Sistemas de Gestión de Calidad/ Reportes Técnicos
    ISO 14000: Sistemas de Gestión Ambiental de las Organizaciones. 
    ISO 19011: Directrices para la Auditoría de los SGC y/o Ambiental

    LA SERIE DE ESTÁNDARES ISO 9000
    Las normas ISO 9000 han cobrado mayor relevancia internacional en la última década y en la actualidad es utilizada en más de 120 países.
    Estas normas requieren de sistemas documentados que permitan controlar los procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos. Estos tipos de sistemas se fundamentan en la idea de que hay ciertos elementos que todo sistema de calidad debe tener bajo control, con el fin de garantizar que los productos y/o servicios se fabriquen en forma consistente y a tiempo.
    Las ISO 9000 no definen cómo debe ser un Sistema de Gestión de Calidad de una organización, sino que ofrecen especificaciones de cómo crearlo e implementarlo; éste será diferente en función de las características particulares de la organización y sus procesos.
    Las normas se revisan cada 5 años para garantizar la adecuación a las tendencias y dinámica del contexto mundial. En el año 2000 cobraron vigencia los cambios propuestos para las ISO 9000, los que se tradujeron en las actuales Normas ISO 9000 versión 2000.
    Las ISO 9000:2000 quedaron conformadas por tres grandes apartados:
    ISO 9000:2000, Sistemas de Gestión de Calidad, Principios y vocabulario.
    ·         Las características más importantes y novedosas de esta serie son:
    ·         La orientación hacia el cliente
    ·         La gestión integrada
    ·         El énfasis en el proceso de negocios
    ·         La incorporación de la Mejora Continua
    ·         La medición de la satisfacción del cliente

    La ISO 9001 – 2000 se puede aplicar en cualquier tipo de organización, ya sea con o sin fines de lucro, manufacturera o de servicios, grande, mediana o pequeña.
    Los tiempos estimados para la implementación de los requisitos de la norma ISO 9001-2000 varían en función del estado inicial de los procesos, documentación existente, prácticas vigentes, complejidad del sistema de negocios, tamaño de la empresa, entre otros, siendo el tiempo mínimo de alrededor de 1 año para las organizaciones más simples.

    Una vez que la organización ha preparado su SGC e implementado todos los requerimientos de la norma, debe acudir a una organización independiente, conocida como Organismo de Certificación, quien evaluará el sistema contra los estándares de la norma.

    Cada Organismo Miembro de la ISO acredita a los Organismos de Certificación para que realicen auditorias y emitan una recomendación; una vez emitida, el Organismo Miembro aprueba el registro para que el Organismo Certificador emita el certificado ISO. (Los certificados no los emite ISO sino el Organismo Certificador o de Registro).

    En la Argentina existen más de 20 organizaciones que emiten certificados ISO, pero el 80% del mercado está repartido entre 4 de ellas: BVQI, DNV, IRAM y TUV Rheinland.La empresa que requiere la certificación presenta una solicitud o registro a un Organismo de Certificación/Registro (IRAM, Bureau Veritas, TUV, SGS, etc.), en donde generalmente se aportan datos de la empresa tales como: tamaño de la compañía, cantidad y localización de sus instalaciones, productos, cuáles de éstos se incorporarán al registro, quienes serán las personas de contacto para la ISO en la empresa y cómo se documentan y respaldan los procedimientos de acuerdo a los estándares de la Norma.
    El siguiente paso es una evaluación preliminar por parte de los auditores del organismo contratado, evaluación que puede dar lugar a sugerencias por parte de éstos para tomar acciones correctivas. Superada esta instancia, se realiza una auditoría completa, de donde surgen las recomendaciones que los auditores elevan al organismo de acreditación. Si una empresa no es aprobada, existen mecanismos para apelar la decisión.

    El certificado ISO 9000 es válido solamente para aquellas áreas de la empresa en los cuales se han seguido los pasos de gestión de calidad dictados en la Norma, ya sea desde un proceso particular o un tipo de productos, hasta el proceso de negocios global. Así, es posible encontrar empresas que obtienen un certificado ISO 9001 para una de sus Divisiones, o para una de sus plantas de producción, o para una línea de productos, por ejemplo.
    Las certificaciones se otorgan por un período de tres años; durante ese tiempo se deben llevar a cabo auditorías de vigilancia, a cargo del organismo certificador; las mismas se realizan cada 6, 9 o 12 meses, de acuerdo al tamaño y complejidad de la organización. Cumplido ese lapso, la empresa decidirá la conveniencia de una re-certificación.

    Inicialmente, el desarrollo e implementación de un SGC cuesta dinero, pero el costo bien se ve superado por las ganancias en eficiencia, productividad, rentabilidad, satisfacción del cliente y aumento de la presencia en diferentes mercados.
    Los costos de una certificación varían de acuerdo al tamaño de la organización, la complejidad de sus procesos y la dispersión geográfica de sus operaciones, entre otras variables. A los costos de la certificación deben agregarse los gastos previos de preparación y puesta a punto.

    La gestión de la calidad según estos estándares no curan todos los problemas, pero ofrece una gran ayuda para mejorar el desempeño de la organización. 


     http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/imagenes/ventajasiso.gif


    Matriz FODA


    La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

    También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como “Matriz de Análisis DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés.

    DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

    SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
    La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
    Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.
    El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
    Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.
    La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.
    En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.
    El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
    Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
    Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada una.
    A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
    Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.
    Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
    Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
    Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positiva mente, etc.
    Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
    A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.
    Ejemplos de Fortalezas
    • Buen ambiente laboral
    • Proactividad en la gestión
    • Conocimiento del mercado
    • Grandes recursos financieros
    • Buena calidad del producto final
    • Posibilidades de acceder a créditos
    • Equipamiento de última generación
    • Experiencia de los recursos humanos
    • Recursos humanos motivados y contentos
    • Procesos técnicos y administrativos de calidad
    • Características especiales del producto que se oferta
    • Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

    Ejemplos de Debilidades
    • Salarios bajos
    • Equipamiento viejo
    • Falta de capacitación
    • Problemas con la calidad
    • Reactividad en la gestión
    • Mala situación financiera
    • Incapacidad para ver errores
    • Capital de trabajo mal utilizado
    • Deficientes habilidades gerenciales
    • Poca capacidad de acceso a créditos
    • Falta de motivación de los recursos humanos
    • Producto o servicio sin características diferenciadoras

    Ejemplos de Oportunidades
    • Regulación a favor
    • Competencia débil
    • Mercado mal atendido
    • Necesidad del producto
    • Inexistencia de competencia
    • Tendencias favorables en el mercado
    • Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

    Ejemplos de Amenazas
    • Conflictos gremiales
    • Regulación desfavorable
    • Cambios en la legislación
    • Competencia muy agresiva
    • Aumento de precio de insumos
    • Segmento del mercado contraído
    • Tendencias desfavorables en el mercado
    • Competencia consolidada en el mercado
    • Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionará el mercado).
    El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte más importante de este análisis es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación del objeto de estudio y la necesidad de emprender una acción en particular. Sólo con este tipo de análisis y evaluación integral del FODA, estaremos en condiciones de responder interrogantes tales como:
    • Tiene la compañía puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractiva?
    • Los puntos débiles de la compañía la hacen competitiva mente vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qué puntos débiles necesita corregir la estrategia?
    • Qué oportunidades podrá buscar con éxito la compañía mediante las habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?
    • Qué amenazas deben preocupar más a los directivos y qué movimientos estratégicos deben considerar para crear una buena defensa?
    • Está funcionando bien la estrategia actual?
    • Qué estrategias debemos adoptar?
    • Cuán sólida es la posición competitiva de la empresa?
    • Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la compañía?

     Importancia del análisis FODA para la toma de decisiones en las empresas.

    La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una elección entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman decisiones.
    Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en particular, es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución. Es importante recordar que “sin problema no puede existir una solución”.
    Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisión, las empresas deberían analizar la situación teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está analizando, las posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias futuras de cada elección.
    Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automática e irracional (no estratégica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena elección puede tener consecuencias en el éxito o fracaso de la empresa.
    Las organizaciones deberían realizar un proceso más estructurado que les pueda dar más información y seguridad para la toma de decisiones y así reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que deberían utilizar las empresas para conocer su situación real es la Matriz de análisis FODA.
    La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener más y mejor información al momento de tomar decisiones.
    Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la visión, las metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente el análisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.
    Aquí se ofrece una práctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el análisis FODA.
    Fortalezas
    Debilidades
    F1-
    F2 -
    F3 -
    Variables estructurales internas de difícil eliminación o reducción (estrategias a largo plazo)
    D-
    D-
    Oportunidades
    Amenazas
    O1-
    O2-
    O3-
    Permanentes
    (no asociadas a nuestras debilidades)
    A-
    A-
    Circunstanciales
    (asociadas a nuestras debilidades)
    A1-
    A2-

    http://www.youtube.com/watch?v=cCUWrNbBEOc
    planificación estratégica
    Es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas.
    Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativa mente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos.
    Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.
    Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Existen propósitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución.
    Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización.
    Una buena estrategia debe:
    · Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
    · Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia; debe ser factible y apropiada
    .Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser única y sostenible en el tiempo.
    ·Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

    Declaración de misión y declaración de visión

    Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o declaración de visión. Una "declaración de visión" describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómo la organización o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 ó 20 años si todo funciona exactamente como cabe esperar. Una "declaración de misión" es similar, salvo en que es algo más inmediato.
    Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse a la visión que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo nº 1" es una declaración de misión. Sin embargo, la mayoría de las declaraciones de misión están más detalladas, a menudo describiendo lo que se hará, por quién, para quién, para qué y por qué. Por ejemplo: "Nuestra misión es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios informáticos del área de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere cualquier otro disponible en el área geográfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante en el que crecer, así como proporcionar a nuestros accionistas un beneficio que esté por encima de la media del sector".

    La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las declaraciones de misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas) Una declaración de visión "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaración de misión proporciona guía inmediata, una declaración de visión inspira. Un atleta podría tener una visión de subir al pódium cuando gana una medalla de oro. Su declaración de visión describiría esta escena.

    Una declaración efectiva de visión debe ser:

    • clara y alejada de la ambigüedad
    • que dibuje una escena
    • que describa el futuro
    • que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
    • que incluya aspiraciones que sean realistas
    • que esté alineada con los valores y cultura de la organización
    • que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización de negocios)

    Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro de la cultura de la organización y es la responsabilidad del líder comunicar la visión regularmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que estén orientados hacia la visión. es planear algo con un proceso de estrategia.


    Por qué fracasan las planificaciones estratégicas

    En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementación. La estrategia puede ser inapropiada debido a:

    • recolección inapropiada de información
    • no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema
    • es incapaz de obtener el objetivo deseado
    • no encaja los recursos de la organización con el entorno o no es realizable.

    Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:

    • sobreestimación de los recursos y habilidades
    • fracaso de coordinación
    • intento poco efectivo de obtener el soporte de otros
    • subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios
    • fracaso en seguir el plan establecido.

    Si en el pasado solía ser la dirección de la empresa u organización la que dictaba la visión y la misión de la misma, actualmente se tiende a que sean un producto colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados en su realización. De acuerdo a este método interactivo:

    • La visión ya no puede ni debe ser dictada por la alta dirección, sino que es una visión compartida por los miembros del equipo
    • La misión no puede ser una mera declaración, sino que debe llevarse a la práctica en acciones concretas a lo largo de un período
    • La planificación estratégica se debe hacer periódicamente y no anual como en tiempos pasados, ya que las empresas cambian constantemente.

    Consultorías de Estrategia 

    Los Planes Estratégicos suelen ser implementados mediante los aportes de las Consultorías de Estrategia.
    En este sentido hay dos categorías de prestadores de estos servicios:
    1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la Administración, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos.

    El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es la falta de estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de un proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor porte.

    2- Firmas de Consultoría: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de sus tareas se encuentra el diseño y puesta en marcha de estos planes.
    El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados, así como garantizarse una continuidad gracias a contar con una estructura y el principal problema es que la mayoría no se involucra directamente en el logro de los resultados sino en el diseño de estos planes solamente (no todas las firmas actúan así, pero sí la mayoría). Esta alternativa suele ser tomada por organizaciones y empresas de mediano porte y de gran porte.

    En el siglo XXI el poder lo tiene la información. Es increíble que el gran acceso que hay a la información traiga tantas posibilidades a los individuos y a las organizaciones. Vemos como se crean nuevos imperios empresariales en pocos años pero también como otros caen y derrumban la economía. El exceso de información un arma de doble filo y los beneficios viene solo para quienes se detengan a pensar y planear estratégicamente. La planeación estratégica es una herramienta que debe tener todo ejecutivo e incluso todo ciudadano de hoy.

    Importancia de la planificación estratégica
    Proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que pueda conducir a un mejor funcionamiento y una mayor sensibilidad de la organización.
    Los gerentes han averiguado que: si definen específicamente la misión de su organización, estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello, y se toman más sensibles ante un ambiente en constante cambio.

    El éxito de la planificación estratégica consiste en el poder de anticipación, la iniciativa y la reacción oportuna del cambio, sustentando sus actos no en corazonadas sino con un método, plan o lógico, establecimiento así los objetivos de la organización y la definición de los procedimientos adecuados para alcanzarlos.

    La planificación estratégica ayude a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar a los problemas de cambios en el entorno externo.

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